此时责任问题变成大问题，组织出现僵化，甚至坏死，最终走向灭亡。
把权利下放一线去，让最基层的指挥官来决定，这是一个很好的防止大公司病的方法。
华为有个很有趣的理论，连长是少将，班长是中将，越基层的指挥官，能决定的事情就越多。
而号称东倭经营之圣，开创两家世界五百强企业的稻城和夫，也有个很有意思的组织管理机制——阿米巴经营。
阿米巴是一种单细胞的变形虫，它能适应坏境的变化迅速的繁殖和收缩组织细胞。
稻城和夫将公司组织分为了一个千多个阿米巴，这种组织划分可以最大限度的释放员工的创造力，把大公司的规模优势和小公司的灵活优势两则揽于一身。
不过，方法虽然好，但人也不可能一口气吃成个胖子，这些都需要慢慢来，一点点的改变。
步子太大，那就扯到蛋了，只要坚持去做，成效慢一点，方辰完是可以接受的。
从华为1994年开始引进国际化管理开始算起，一直到2007年左右，花了十三年左右，华为的管理制度才慢慢变成了一个合格的球化企业。
那么小霸王做的早一点，能在千禧年左右完成，这就是一个不错的成绩，如果再晚一点，放到十年后，他也不是不能接受的。
毕竟小霸王甚至擎天现在面临的环境并没有那么迫切，华为在1996年以前的利润主要来自于市场份额的快速增长。
而到了1996年之后，华夏通信行业，尤其是交换机，接入网这块进入平稳发展阶段，不再像以前那么爆发式的增长，华为只能通过精细的管理，向管理要效益，利润的主要来源是管理而非市场。
现在小霸王面临的环境并没有当时华为面临的那么严峻。
段勇平和黄一禾眉头紧皱，仔细的思索着方辰的话。
段勇平越想越觉得有道理，甚至有种醍醐灌顶的感觉，而心中的羞愧也越发浓郁了，他今天不但有种自愧不如的感觉，甚至感觉重新了解方辰。
“那如何保证一线员工决策的正确？”段勇平突然提问道。
方辰眼睛一眯，赞许的点了点头，“这个问题很好，甚至可以说是一针见血，想要保证一线员工决策的正确，那就只能靠培训了，通过大量的培训，各种案例的教学，让一线员工知道什么是正确的。”
这一点，他觉得并不难，因为就如他刚才所说的那样，华为的一线决策者是班长，而阿米巴的决策者，也是这个小阿米巴的组长。
也就是说真正做决策的是一线的基层管理人员，而不是随随便便一个普通的员工，能做到班长，最起码要在企业经过很长一段时间的历练，拥有了基本管理素质之后，才能担任的，甚至是必须有成功的实践经验才能担任这个班长。
而且后面还有各种更高级别的管理人员做指导监督，不会出什么大问题的。
“基本管理素质是有了，但如何保证员工的职业道德，以及跟公司总的发展思路相辅相成？也就是说一线员工的执行决策路线是对的？”段勇平继续问道。
“那就要把员工个人的追求与目标融入公司的事业目标之中来，然后将其塑造成为公司的理想、目标、精神、情操、行为所要求的形状。”
“要求所有人按照公司要求的行为规范做事，职工要执行以岗位责任制为核心的一系列规章制度，包括财务制度、库房制度、部门接口制度、人事制度等等，基层要从过去的完被动承担责任，变成主动承担责任。”